第二，强调最终利益。
管理者和下属沟通时，需要将项目的最终收益进行适当的描述。比如某个项目能给项目组带来多大的提成、能获得何种晋升前景等。很多下属并不是鼠目寸光，尤其是职场经验丰富者，他们很明白自己为团队做出牺牲后，会在管理者的心中增加印象分数，所以需要将最终利益摆在他们面前，让他们主动做出牺牲的选择。比如某个项目进行不下去了，需要下属放弃时，下属的相关奖励可能会泡汤，管理者这时要强调放弃的原因和未来启动新项目的回报，要在沟通中多说“你放心，这笔损失会通知财务记录，以后的新项目提成会补发给你”这样的话，展示出团队的抉择是“丢芝麻捡西瓜”而非“弃卒保车”，让下属从理性上接受，从感性上受到激励。只要管理者足够关心下属，就能培养出下属为团队做出牺牲的习惯性思维，这自然有利于工作的开展。
第三，少考虑管理者自身的利益。
很多管理者打着团队利益的幌子，关心的是个人晋升，却让下属牺牲个人利益成就他们，这是典型的双重标准。随着“双标”的使用增多，管理者会越来越漠视下属的利益，不再从下属的角度出发去考虑问题。这种“向上看不向下看”的处事原则，其实对管理者自身非常不利，它会让下属的切身利益得不到保障，导致人才流失，重新招聘之后又要进行培训，而管理新人又会遇到很多新问题，更糟糕的是，管理者担心新人同样干不长久，于是害怕在他们身上投入资源，结果新人离职率更高，进而形成了恶性死循环。如此看来，不为下属考虑的最大牺牲者，恰恰是管理者和团队。